今年以來，煤層氣公司不斷加大外拓市場，內強管理，以項目實施為抓手，推動企業駛入高質量發展的快車道，尤其在加強生產成本管控方面，堅持“效益、成本、管控”齊抓共管，并根據各單位業務范圍，細化材料分類，創新材料管控內容，精準把控材料管控各環節，形成了閉環式管理，節約了生產成本，收到了良好效果。前三季度單項工程材料消耗同比下降11.12 %。

源頭+預算，實現預警精準化。公司從采購源頭和預算、預警相結合。一是制定材料采購制度。嚴控采購源頭價格、質量，制定材料“三比兩審”采購制度。二是加強材料預算控制。在工程施工前根據施工技術要求，對材料進行預算。各項目經理依據設計要求將所需材料進行匯總，上報公司生產部，生產部收到項目部材料計劃后依據實際情況進行核實，核實后報公司規劃發展部及領導審批，同意后由項目部按月制定材料采購計劃。三是強化價格預警。建立以歷史成本為基礎的材料預警數據臺賬，采購價格一旦高于預警價格，就顯示在預警信息中，通過信息追溯供應商報價、采購合同、技術參數、近三個月市場價格，一旦超出市場價格15%這一預警線，可采取問詢對比倒逼，迫使其價格下降。

重點+簡化，實現管控明晰化。公司對材料管理采用ABC控制方法：一是根據材料價格和用量將材料劃分為A、B、C三類。A類材料價格占材料總成本價值60%-75%，用量占總品種數5%-15%；B類材料價格占材料總成本價值15%-30%，用量占總品種數15%-30%；C類價格占材料總成本價值5%-15%，用量占總品種數60%-75%。二是根據用量大小，確定分級管控。將套管、柴油、泥漿材料分為A類，實施重點控制；鉆頭、腦袋、接手等分為B類，執行一般控制；鋰電池、柴油機配件、輔助材料分為C類，按簡化控制。三是按照管控內容，直指材料控制靶心，采取靈活方法降低成本。

庫存+現場，實現管理分層化。公司材料執行庫存、現場分層管理。一是材料到貨按照采購計劃和驗收標準，由驗收小組組織對材料質量和數量檢驗，簽字確認入庫。二是供應部設置專人保管、驗收、入庫、出庫、登記賬簿等工作，合理安排材料在倉庫的存放次序，按領用流程發放材料，做到材料流轉全過程記錄。三是材料進入現場后項目部組織人員進行驗收，并登記明細臺賬。項目部指定專人負責，現場材料存放應按規格、類別、等級堆放整齊，進行標識，嚴格執行收發制度。

日常+周轉，實現核算標準化。公司準確區分日常生產材料和周轉材料范圍。一是內容上，日常生產耗料是在生產過程中直接用于施工的原材料、主要材料、外購半成品，以及輔助材料。周轉材料能在生產過程多次使用并基本保持其原來的實物形態，其價值逐漸轉移到工程成本中去，但不構成工程實體的工具性材料。二是核算方式，日常材料消耗直接費用化，構成工程直接成本。周轉材料根據預計使用期限，計算每期攤銷額，分攤至工程成本。

（張莉）